Outsourcing : tout est dans le contrat ? Pas seulement !

 

Le mode de gouvernance et la nature des relations entre équipes participent du vrai succès ou du vrai risque d’un contrat d’externalisation.

 

Lorsque j’étais analyste dans un cabinet américain bien connu, mes collègues et moi avions l’habitude d’écrire, à propos de la gestion des contrats d’externalisation informatique, « tout est dans le contrat ». Je me souviens même d’une publication collective intitulée directement « Outsourcing : all is in the contract ». C’était dans les années 2001-2004. De nombreux clients se trouvaient en plein désarroi devant la tournure que prenaient leurs contrats d’outsourcing récemment signés. Ils se tournaient vers nous pour demander conseil. Et nous publiions alors  rapport sur rapport sur les éléments à mettre dans les contrats : les clauses de réversibilité, l’indispensable due diligence, les clauses de responsabilité et dédommagement, des tables de SLA (service level agreement), etc. A chaque fois qu’un client soumettait l’examen d’une situation difficile, nous répondions « que dit votre contrat ?». Et il était facile de trouver plusieurs failles dans le contrat. Ce n’est qu’à partir des années 2004-2005 que l’on s’est davantage penché sur la structure de gouvernance mise en place, les processus d’interaction avec le fournisseur. Il serait temps de prendre en compte la nature des relations entre les deux parties.

 

Après l’accumulation de missions de conseil en externalisation, nous nous rendons bien compte que certes la solidité et la précision du contrat sont indispensables. Mais jamais le contrat lui-même, si parfait soit-il, ne garantit totalement la bonne exécution des prestations de services, n’assure d’un bon niveau technique des ressources du fournisseur, et surtout ne protège pas contre la dégradation des relations avec le temps.

 

Deux conditions sont essentielles et indissociables pour réussir un contrat d’infogérance. L’une sans l’autre n’a pas de sens.

 

1 - Une bonne gouvernance du contrat.Cela suppose d’abord une vraie structure de gouvernance, une équipe chargée de suivre et contrôler l’exécution du contrat, constituée de personnes compétentes et motivées. Compétentes : elles comprennent bien le métier et les domaines externalisés, se sont approprié le contenu du contrat, et maîtrisent bien les frontières entre les périmètres de responsabilité. Motivées : c’est un métier comme un autre, qu’il faut avoir envie de pratiquer et de mettre au service des intérêts de son entreprise. Pour cela il faut éviter les personnes qui se sentent dépossédées du territoire qui était le leur auparavant. Il faut soit une équipe neuve, soit des personnes qui acceptent de basculer dans ce nouveau rôle. La gouvernance suppose aussi des processus de fonctionnement entre client et fournisseur (conçus par le client et  acceptés par le fournisseur ou l’inverse), de façon à travailler de façon réellement partagée et non juxtaposée (où chacun aurait ces propres processus et camperait sur des positions rigides). La bonne gouvernance veille aussi à la claire séparation des périmètres et prévient les dérives où les interactions et co-participations diverses conduisent à la dilution des responsabilités.

 

2 – De bonnes relations  quotidiennes entre les équipes.Et là il ne suffit pas que les managers s’entendent bien et que le directeur de compte déjeune annuellement avec le DSI. Les tâches au quotidien impliquent des échanges permanents entre les collaborateurs du client et ceux du prestataire. Le management, de part et d’autre, doit veiller à ce que le ton ne se dégrade pas, que les reproches ou les accusations ne soient pas trop lourds en cas de manquement ou d’erreur de l’autre partie, que les conflits soient vite désamorcés. Nous sommes récemment intervenus sur plusieurs contrats où le climat client-fournisseur était devenu irrespirable, chaque membre de  l’équipe client fustigeant son fournisseur à tout propos et réciproquement. Il est difficile de récupérer une telle situation. La dérive et la dégradation de la relation est une faute du management des deux parties.

 

De la rigueur dans la gouvernance et le maintien d’un climat de confiance et de collaboration sont bien plus importants que d’énormes tableaux de bord de SLA mensuels …