Dans le cycle de sourcing, la gouvernance de l’externalisation manque encore de maturité

 

Le cycle de vie d’une opération d’externalisation comporte cinq phases principales :

1 – L’évaluation stratégique : l’orientation stratégique et le choix d’un modèle (voir la note sur les cinq modèles de base de sourcing )

2 – Le programme de sourcing : la définition des périmètres et domaines à externaliser, le planning, l’évaluation financière, et le cas échéant les dispositions de transfert de personnels.

3 – La sélection des prestataires : le processus complet de cahier des charges, appel d’offres, sélection et contractualisation.

4 – La transition : passage des services des équipes internes vers le(s) prestataire(s), ou d’un prestataire vers un autre.

5 – La gouvernance : la gestion au quotidien du contrat et de la relation fournisseur, le suivi et le contrôle des prestations.

 

Au cours de ces dix dernières années les entreprises ont considérablement progressé sur les quatre premières phases. La transition reste un exercice périlleux mais clients et prestataires de services en ont pris la mesure et se donnent les moyens de réussir. En revanche l’analyse de nombreux contrats d’externalisation nous fait constater que la gouvernance n’a pas atteint son plein niveau de maturité partout. Bien sur certaines entreprises se sont dotées de d’importantes structures de gouvernance des contrats : ce sont en général de grands groupes qui gèrent de gros contrats. Mais encore trop nombreuses sont celles qui ont sous-estimé l’effort nécessaire, en termes de dimensionnement d’équipe de gouvernance, de processus à mettre en place et de compétences requises.

 

Nous faisons le diagnostic suivant :

- Lorsqu’il y a de l’insatisfaction sur la qualité des services, les torts sont presque toujours partagés entre le client et le prestataire.

- Si le client évoque son insatisfaction, alors on peut être quasi-certain qu’elle est réciproque (le prestataire de services se plaint lui aussi de son client – en particulier de sa capacité de gouvernance).

- Les fournisseurs de services n’ont pas toujours su alerter les clients sur la fragilité de leur dispositif de gouvernance et les persuader de mieux se structurer.

- Les acteurs du client connaissent mal les termes du contrat, les processus, les matrices RACI (voir la note sur les matrices RACI et les diagrammes BPMN).

 

C’est donc le prochain enjeu de la maitrise du sourcing : maitriser la gouvernance des prestations d’outsourcing. Ceci passe par, au-delà de la rigueur et de la cohérence du contrat :

- Une équipe suffisamment dimensionnée (et non pas trop réduite comme cela arrive souvent).

- Des profils formés à la gestion contractuelle, à un certain langage commercial, aux techniques de négociation, et à certains concepts juridiques.

- Une équipe formée sur l’esprit du contrat, les limites de responsabilités, les processus. En particulier il faut s’assurer de la formation des nouveaux arrivants (j’ai eu l’occasion de rencontrer une équipe de gouvernance d’un important contrat de gestion d’infrastructure qui avait été entièrement renouvelée en 18 mois : personne n’avait lu le contrat, personne ne connaissait les processus …).

- Et surtout une équipe qui ne confond plus le « faire » et le « faire faire ».